网上有关“试用期转正工作总结”话题很是火热，小编也是针对试用期转正工作总结寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

试用期转正工作总结1

　各位领导：

　我是陈亚军，20xx年7月29日进入公司业务部。第一次是河南山西最喜欢的业务经理。转眼间我来公司快三个月了。在这段时间里，我从一个对家具行业的生活一无所知的年轻人，通过不断向公司领导和同事学习，结合自己的感受，变成了一名合格优秀的企业经理。现在业务工作已经明确。在公司提供的广阔平台下，我们努力学习，努力工作，不断进步，为公司尽最大的责任和义务。为了与公司共同发展和成长，我们在此强调确认申请。以下主要分为两个部分来解释：

　 一、工作总结报告

　1、在职培训：本人从入职开始，通过了培训组专业严谨的培训，包括：企业文化培训、新国标培训、市场考察、工厂学习、样板间培训。让我对恒大梅森美儿童家具王国有一个充分的了解，在公司的企业文化、品牌知识、产品知识（生产工艺、流程、材料、油漆、五金等）上为自己打下坚实的基础。），新国标知识，竞争产品信息，套件知识。并曾通过培训组设计的企业文化考试和新国标考试。我为以后的出差做了很大的帮助。

　2、入职培训后有两个区别，分别是河南和山西。这两次出差总结如下：

　出差前工作：出差前，先写好出差申请，明确这次出差的目的地和目的。如果有客户，可以先和他们约定时间地点，可以提前了解出差城市的门店和经济实体分布情况，准备好行李、公司产品宣传资料、产品资料、名片。

　了解市场信息：到达目的地前后，可以通过网上信息，火车上的同行业人士或本地人，出租车司机，酒店老板，超市服务员，酒店服务员，了解当地的经济主体，消费能力，房价，人文，特色，店铺分布，新楼，店铺等信息。

　开拓市场：到店后，先了解里面的品牌信息，再从下往上看。然后去招商部，找招商部经理了解房租，历史，消费水平定位，哪些品牌卖的好，是否有客户对儿童品牌感兴趣，这些品牌的优缺点，尽可能从他们身上挖掘出有利信息和客户信息。拜访一个又一个。参观期间，可以先向导购员介绍自己的身份、公司品牌、品牌市场影响力。通过与导购沟通获取一些市场信息和客户信息。比如在这个商场里，哪些品牌卖得好，哪些品牌占领了主流消费市场，你也可以随意得到这些品牌的老板或者经理的名字，这样在逛这些品牌的时候就可以得到一些有用的信息。有时候遇到老板，在沟通的过程中可以通过这个老板得到一些其他品牌老板的信息。可以点到即止的到达信息，了解一些整个商城在访问时可能会做的喜欢的经销商的信息会容易很多。在与客户沟通的过程中，可以以公司其他地方或其他品牌的成功案例为引子，引导客户了解品牌，了解其他客户是如何盈利的。对于感兴趣的客户，您可以通过电话跟进，稍后再访问。对于拿到客户号的，先打电话，晚上再回去整理意向客户信息，位置，品牌，店铺，实力。共开发12个城市（河南：驻马店、漯河、商丘、永城、禹州、泰康、淮阳、舞阳、鄢陵、汝州、宝丰、襄城），意向客户2个，重点客户20多个，有效客户数据150多个。

　配售：第二趟完成三个配售，分别是登封市、太原巨然昆泽店、春田店。从以下几个方面熟悉整个安置工作流程：

　1、提前准备好平面图和珠宝清单

　2、检查装修工作

　3、根据图纸分配货物

　4、单独列出附件

　5、在一个套房和一个套房内设置装饰品和窗帘

　6、贴即贴，地贴，书柜，旗子等。

　7、清理场地后铺地毯

　导购培训：参加了宋风在登封市最喜欢的培训和甘祥龙在太原的综合培训。基本内容分为：企业文化、产品知识、销售演讲、应对技巧、竞争产品分析。从中受益匪浅，然后结合自己，总结出一套自己今后系统的导购培训方法

　维护：第二次出差，这方面信息不全面。一方面要站在公司的立场处理经销商的各种问题，一切都要在维护公司利益的前提下，尽量从经销商的角度解决一些实际问题。如果店铺销售不好，可以从以下几个方面思考：

　1、店铺管理，氛围和清洁2。导购激情，专业知识，销售演讲

　3、掌握竞争产品的信息

　4、做活动

　5、市场信息

　6品牌推广和儿童组织合作。永远站在经销商的角度思考，为他做实事。

　活动：参加了公司在东莞举办的一次活动培训，从中学习了很多理论知识。如何计划一项活动以及如何成功：完成活动的6个步骤：

　1、梦想：从公司和经销商的利益出发，我们的利益是一致的，然后从每个经销商的梦想出发，目的是增加销量

试用期转正工作总结2

　弹指一挥间，我的工作试用期已接近尾声。通过这两个月的学习与工作，从中熟悉了公司以及有关工作的基本情况，了解物业公司的重要工作内容与职责，对物业公司的工作有了一个具体的了解。在即将过去的两个月时间里，在公司领导的关心和指导下，在同事们的热情帮助下，较快熟悉了公司环境，适应了新的工作岗位，现将我试用期的工作情况简要小结如下：

　一、严格遵守公司各项规章制度，认真学习业务知识，履行岗位职责，服从领导安排。做为一名公司的新进员工，了解公司全新的经营理念和管理模式，明确自己的岗位职责。

　二、主动学习、尽快适应，迅速熟悉环境，主动、虚心向领导、同事请教、学习，基本掌握了相关的工作内容，工作流程、工作方法，顺利完成领导安排的各项工作。

　三、做好前台的门面工作，整理好桌面文件，定时擦拭玻璃桌面保持前台整洁和美观。

　四、做好日常快递收发工作，签收快递后迅速送达并做好登记。

　五、做好电话的接听工作，回绝推销骚扰电话，重要电话及时为相关部门转接，如无人接听做好登记工作，及时向有关部门或相关人员汇报。

　六、严格把关进出人员，非公司人员除有公司人员带领的一律先问清楚来意，礼貌应答，然后电话通知内部相关人员允许进入的才可放行。

　七、协助其他部门做好临时交托的各项任务。

　除了前台应完成的任务外，同时作为一名客服部的人员我还应该做好的有以下几点：

　一、对于商户咨询和投诉的处理，应服务热情、周到、礼貌、用语规范，耐心细致的的受理并做好相应的记录，如遇到处理不了的问题时，要先对客户予以耐心安慰和解释，稳定客户情绪并及时汇报上级领导处理解决。

　二、对于商户的日常维修工作，接到报修电话后登记好报修人的姓名以及电话，以便维修部门跟进，迅速填写好保修单移交给相关部门，待维修完工商户确认以后将维修单编号归档。

　三、 协助客户部门的其他工作人员完成领导交托的其他工作。

　试用期结束后又将是一个崭新的开始，作为xx的一份子，我会尽全力做好自己分内的工作并协助其他部门完成交托的任务，努力学习相关知识，提升自己的工作能力，基本改善自己的不足。最后感谢领导给了我这次机会，我会在今后的工作中努力进取，为做一个称职的人员而不断地提升自己各方面的能力与素质，为公司的发展贡献出自己的一份力!

试用期转正工作总结3

　在这里我首先要说的就是谢谢，接下来的要说的是非常感谢！感谢晓莺给了我一个这么好的工作机遇，感谢露露、红红、晓艳、雪青几位优秀的带教秘书教了我那么多的专业知识，感谢所有秘书部的姐妹们一直以来的帮助，没有你们的付出就没有我今天的成果，所以要真心的谢谢你们！下面与大家分享一下我的工作总结和工作中的不足：

　一次选择让我走进了世华，走进了世华秘书部这个充满爱，充满温馨的大家庭。

　时间真的过得很快，一转眼，三个月的试用期即将过去，在这三个月里，我就像是一个刚刚学会走路的孩子，在出色的秘书主任和几位优秀的带教秘书的指导下，我成功的向前走着。经过这段时间的努力，自己也有了很大方面的进步，现总结以下几点：

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试用期转正工作总结简短

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作者讲了组织成功的两个条件， 一是聪明，包括战略、营销、财务、技术，二是健康，包括最少的办公室政治、最少的混乱，高涨的士气、高效率、优秀员工的低流失率 。

成功的企业与平庸或不成功的企业，对未来发展影响的差异，与它们所拥有的知识或聪明程度关系不大，而 与企业的健康程度直接相关 。

因为，大部分组织只对他们所拥有的知识、经验和智力资本进行了碎片化的利用，而健康的组织几乎利用了所有这些资源。

为了打造组织健康，作者提出要遵守四项原则，分别是：

1、建立一个富有凝聚力的领导团队

2、打造组织清晰度

3、反复充分沟通组织清晰度

4、强化组织清晰度

原则1：建立一个富有凝聚力的领导团队

建立一个富有凝聚力的领导团队，需要做到以下5个行为：?

行为1：建立信任

组织健康运行的第一步就是建立信任，这是大部分管理者所熟知的内容，但是实际上，组织中的管理者通常做的并不好。

建立一个优秀的团队所需要的信任，称为“ 基于弱点的信任 ”。

当团队成员完全适应在彼此面前坦诚和毫无保留时，当他们能够发自内心的说“我把事情搞砸了”“我需要帮助”“你的主意比我的好”“我喜欢我能做得恨你一样好”，甚至“对不起”时，就会产生这样的信任。

读者朋友，以上这些对话，不知道是够经常在你的组织出现呢？如果很少听到，就要扪心自问： 组织是否建立了基于弱点的信任？

基于弱点的信任的理论核心是人们愿意放弃自己的骄傲和恐惧，为了团队的共同利益而牺牲自我。

怎么做才能建立组织信任呢？

第一，让彼此了解多一些。

比如，在外出的活动时，让大家彼此简单介绍一下自己的生活，在哪里出生，有几个兄弟姐妹，自己排第几。在童年时代，遇到的最有趣和最难以应对的挑战是什么。这些都非常简单，但是能够让我们更加了解彼此的生活，建立信任基础。

除了非正式的生活了解，也可以进行性格、行为方面的测试，让彼此知晓对方的性格和行为方式，方便我们自己做出合适的行为。该类测试包括有MBTI、DISC等。

当我们不了解对方的性格、行为方式时，我们通常会犯一些基本归因错误。

? 什么是基本归因错误？

我们通常会 把自己的成功归因于自己本人特性，把自己的失败归因于环境因素 。比如，当我们做成了一件事，会认为是自己天资聪明，善于发现；当我们失败的时候，会认为是运气不好，或是被他人影响了。

同时，我们会 把他人的成功归因于环境因素，把他人的失败归因于其本人特性 。比如，当他人做成了一件事，会认为是对方侥幸，有人帮助；当他人失败的时候，会认为其自身能力不行，不是这块料。

读者朋友，听上去是否熟悉呢？

但是，基因归因错误，会严重破坏组织的信任，让组织失去健康。因此，了解组织中不同人员的性格、行为方式，以及基于实事求是的说明，会建立组织的信任，提升组织的健康程度。

第二，领导带头

建立组织信任的目标，是 让领导团队的所有成员都敢于在众人面前坦率地承认自己的弱点和错误 ，不过如果团队的领导者不起带头作用的话，这样的目标是无法实现的。

如果团队领导者不愿意承认自己的错误或在其他所有人看来很明显的弱点，想让团队的其他成员迈出这一步几乎是不可能的。

行为2：掌控冲突

冲突对于一个团队来讲，不是坏事。事实上，害怕冲突几乎总是问题存在的迹象。

这里的冲突指的是， 积极有效的意识形态冲突，是在讨论重要问题和做关键决策时，人们愿意表达不一致的意见，甚至在必要时进行激励的争论 。

当然，积极有效冲突的前提，是信任！在相互信任的环境中， 冲突只是对真理的追求，是为寻找最好的答案所做的努力 。

冲突有两个极端。

一端是没有任何冲突，也称作“ 表面的和谐 ”，因为它的主要特点是，几乎在任何问题上，人们表现出的都是虚情假意的微笑和虚假的一致意见，至少表面上是这样的。

另一端是 破坏性的冲突 ，人们总是争吵不休。

当从“表面的和谐”向另一个极端出发时，就会遇到越来越多的“ 建设性冲突 ”。当然，过了一个“ 理想冲突点 ”，就会变成破坏性的冲突。

然而，“理想冲突点”，并不总是存在，需要团队积极的去面对。

作者提到了三个增加冲突的方法。

第一、发掘冲突。

发掘冲突指的是， 当怀疑有潜在的冲突时，可以请大家把心理的想法说出来 。

通过寻找并暴露还没有浮出水面的潜在甚至细微的分歧，团队领导者（团队成员也可以这样做）能够避免破坏性的 走廊抱怨 ，而当人们不愿意参与直接的、积极的辩论时，走廊抱怨是难免的。

第二、实施批准。

实施批准指的是， 当人们开始尝试参与冲突时，他们需要得到及时、积极的反馈 。

领导者需要告诉他们：这样做是对的。

当有人在他们表现出冲突的时刻及时提醒他们，表达不同意见是在帮助团队而不是伤害团队时，他们心中的压力就没有了，紧张感似乎也消失了，这样他们就能集中精力解决眼前的问题。

第三、创建明确的期望和指导方针。

对于鼓励冲突，可以 制定一些规则 。比如：

如果大家在讨论中保持沉默，就会理解为存在分歧。

在每次讨论结束时，让团队中每个人对决定做出正式的承诺，以便鼓励其参与讨论。

当然，要想让真正的冲突发生，首先要建立信任。

行为3：做出承诺

如果没有冲突，人们就没有机会发表看法、提出问题并理解背后的原因，就不会积极地对某项决定做出承诺。

如果领导团队等达成共识之后再采取行动，他们的决定往往太迟，而且是 大家都不太满意的无关痛痒的决定 。这将导致平庸和沮丧。

所以，优秀团队会避免 共识陷阱 ，而要做到“ 不赞同但仍能全力以赴 ”。

这就要求， 团队成员在做出决定之前，必须开诚布公、毫无保留地公开表达意见 。只要人们能够有表达意见的机会，进行充分交流，那么，在承诺时，就能够支持其他人提出的想法。

否则，大家只会在会议上微笑和点头，回到办公室则袖手旁边，期待出事的那一天，然后可以说：看吧，出问题了，我从一开始就不喜欢这个注意。

避免消极破坏的唯一方式就是， 领导者要求团队成员参与冲突，并让他们知道无论团队最后做出什么样的决定，他们都要对此负责 。

因此， 在讨论结束时，有凝聚力的团队，必须花几分钟时间确保参加会议的每个人，在离开时，对刚刚达成的协议和刚刚做出的承诺，有一致的认识，而且要花费时间澄清那些不是特别明确的事情 。

因为，讨论或会议结束时，人们往往会希望早点儿离开，所以他们更有可能容忍那些模棱两可的决定。

那么，领导者此时需要考虑， 是在讨论或会议的最后，再花一些时间，澄清所有事情并做出具体的承诺？还是在实际工作中，等到出现问题了再来完善？

成熟的领导者，一定会做出英明的决策！

行为4：担当责任

如果人们对自己的同事是否真正接受团队做出的决定持怀疑态度，他们往往也不愿意去纠正同事的行为， 这就是承诺如此重要的原因 。

换句话说，如果大家知道某个决定只得到了消极的承诺，他们就不太愿意去纠正同事的行为。

当团队成员知道他们的同事做出真正的承诺时，他们就敢当面指出各自的问题，不必担心遭到抵制或反对。 同事之间互相负责，是一个健康组织的责任感最主要、最有效的源泉 。

除了同事之间互相负责，领导负责，也显得尤为重要。

当领导者需要面对团队成员的行为或表现予以纠正时，却总是表现得唯唯诺诺、畏缩不前，那么，团队中的其他人也就不会扮演他们该扮演的角色。

话句话说，如果领导者都不愿意指出某个成员存在的问题，甚至有可能让他们侥幸逃脱的话，其他的团队成员为什么还要这样做呢？

所以， 一个领导者要有勇气，要善于对团队成员问责，指出其存在的问题，然后等着应对他们的反应，当然，这可能也是不愉快的 。

但是这份问责背后体现出的，正是 领导对他们的关心 。

很多责任方面存在问题的领导者，会试图说服自己，他们的不情愿是因为他们的仁慈，他们只是不想让员工不安。不过，如果审视一下自己心中的真实动机，他们不得不承认，其实是不想让自己不安， 无法负责从根本上讲是自私的行为 。

隐瞒对员工的成长有帮助的信息，根本谈不上高尚。到最后，员工的问题会影响其业绩评价，甚至导致他被解雇。 解雇一个行为存在问题却没有得到纠正的员工，不算是好心 。

因此， 领导者要担当责任，及时有效的指出员工存在的问题，无论是结果方面的问题，还是行为方面的问题，越早发现，越早解决，这会让员工和团队越早得到健康持续的发展 。

作者在这里也给出 团队有效性练习 的方法。

当然，这些都是建立在信任的基础上。

第一，让每个人写下其他团队成员，所做的一件让团队变得更好的事情。换句话说，写下除自己之外的其他所有人，对团队产生积极影响的最大优点。通过这个方式，了解他们在团队中表现出的，对团队发展有利的行为方式。

第二，让每个人写喜爱其他团队成员所做的可能对团队产生不好影响的事情。

第三，从领导者开始，走到团队成员中间，让每个人说一下领导者的一个优点，然后让领导者用一句话概括的话做出回应。

第四，让大家说一下这位领导者需要改进的一个方面。在每个人提供了他们的反馈之后，领导者对反馈信息做出一个简短的回应，不是反驳，只是回应。

第五，针对团队中的其他成员开展同样的方式。

第六，让大家回味他们刚刚分享的直接、诚实和有用的反馈。

整个过程不仅分享了彼此的信息，而且能够让团队成员运意识到，对彼此负责是可持续、富有成效的活动，能够促使他们将来继续开展这一活动。

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行为5：关注结果

衡量一个优秀团队的唯一标准是，它能否实现预定的目标。

即使团队成员之间相互关心，喜欢一起合作，团队氛围也欣欣向荣，但是，只要团队很少或者没有实现过目标，从严格意义上讲，就不能算是一个优秀的团队。

不同的团队或组织，对目标的定义是不同的，这取决于组织存在的原因。但是， 有凝聚力的团队的目标，是在整个团队中共享的 。

只有当每个人都关注同样的事情，朝着同一个方向努力时，才能让团队实现最大的产出。

这意味着， 优秀的团队不仅要关注自己部分的情况，还需要询问其他部门的情况，并尽可能主动帮助可能面临困难的部门，因为这些困难可能危及整个组织的成功 。

因此， 组织中的高管，必须把整个组织的需求放在其部门的需求的前面，换句话说，把团队的优先权从个体转向集体，并展现出对集体的真正承诺，团队才能获得巨大的竞争优势 。

有凝聚力的团队，不会出现这样的画面：在一条船上，坐在船尾的人，对坐在船头的人喊：喂，你那头正在下沉。然而自己却无动于衷。

这里有一份 检查清单 ，不妨问问团队是够做到下述的陈述。

1、团队成员相互信任，并且能够真正地在彼此面前坦诚自己的错误和缺点。

2、团队成员经常参与关于重要问题的积极的、未经过滤的冲突。

3、在团队会议结结束时，大家达成明确、积极和具体的共识。

4、团队成员督促彼此对承诺和行为负责。

5、领导团队把更大组织的集体利益和需求放在自己部门的前面。

原则2：打造组织清晰度

要想让提升组织的清晰度，让所有人都能够清楚明白组织的一起行为，需要搞清楚六个方面的问题。而这些问题的回答，需要有下面三点的考虑。

第一，领导层要有凝聚力。没有凝聚力的团队不可能进行热烈的辩论，也无法在这些问题上达成真正的一致意见。

第二，在回答这六个问题时，领导者往往会不自觉的陷入营销或标语心态，试图相出引人注意的短语或令人印象深刻的陈述。而这表明了团队可能迷失了方向，偏离了真正的目标—建立真正的组织清晰度和一致性。

第三，回答这些问题是需要时间的。回答这六个问题，重要的不是得到正确的答案，而是得到一个方向上正确、所有团队成员都能认可的答案。

让我看看建立明确性和健康组织必须回答的六个关键问题。

问题1：我们为什么存在？

在每个组织中，各个层次的员工都需要知道，他们所做的事情当中有一些崇高和伟大的东西。

为了明确组织存在的原因，不妨从以下几个方面入手。

我们对世界做出了怎样的贡献？

我们为什么做这件事？

我们为什么帮助组织做更多的生意？

问题2：我们该如何行事？

我们该如何行事这一问题的答案，体现在一个组织的 核心价值观 当中，它应该为各个层次的员工行为提供最终的指导。

找出核心价值观有三个步骤。

第一，找出能够体现出组织最好方面的员工。对他们进行深入的分析，看一下他们的哪些特质使其如此受领导团队的推崇。这些特质形成了潜在的核心价值观的初始来源。

第二，领导者必须找出尽管有才华却不再适合该组织的员工。他们的哪些特质导致他们成为干扰和问题？这些烦人特质的对立面，是核心价值观的另一个来源。

第三，领导者需要对自己进行客观的分析，看看自己是否体现了这些价值观。

问题3：我们做什么？

这里的回答是组织的具体业务问题，不需要华丽的形容词或副词，明确、直接了当的说清楚就可以了。

需要指出的是，组织的业务定义会随着时间而改变，但只有当市场发生变化，要求组织的基本活动做出有意义的转变时，才会出现这种改变。

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问题4：我们如何实现成功？

回答这个问题，其实是在 确定组织的战略 。确定一个组织的战略，实际上就是 确定组织的成功计划 。

组织增强战略的实用性的最好方式是，用三个 战略锚 指导组织做出的每项决策，并通过他们评估所有的决策，以确保一致性。

战略锚为所有的决策提供了背景环境，帮助组织避免做出纯粹实用主义、投机取巧、对组织的成功计划不利的决策。

如何确定战略锚？

可以使用 逆向工程方法 ，将战略锚从组织中的一切真实存在中提取出来。

第一，列出造就组织现状的所有决策和现实，包括存在原因、核心价值观和业务定义之外的一切。

第二，筛选出能够显示该组织战略方向和锚的模式。

第三，概括总结出战略锚。

另外，战略锚也应该随着竞争格局和市场环境的变化而改变。

作者提出了一个概念，叫做 战略耐久度 ，包括两个维度，分别是给定市场的 准入门槛 和 创新速度 。

如果准入门槛高、创新速度慢，战略锚的耐久度很高，战略不需要经常变化。比如航空公司。

如果准入门槛低、创新速度快，战略锚耐久度很低，需要对战略锚进行更加频繁的检查和调整。比如各类在线应用软件公司。

如果准入门槛高、创新速度快，或者准入门槛低，创新速度慢，战略锚的耐久度相对会平均一些。比如，前者类似制药公司，后者类似各类中小型服务公司。

问题5：目前最重要的是什么？

组织要想建立一致性和专注性，在特定时间里的首要任务必须只有一个，也可以称作“ 主题目标 ”。

主题目标包含以下几个因素。

第一，单一的。有一件事情是最重要的，即便还有其它值得考虑的目标。

第二，定性的。过早的量化，会对目标造成更多的限制，同时也限制了人们为目标共同努力的能力。后面会对目标进行量化。

第三，暂时的。主题目标必须能够在一个明确的时间段内时间，3~12个月为宜。

第四，在整个领导团队中共享。当高管们在主题目标上达成一致意见时，他们必须共同努力去还实现它。即使从目标的性质来看，它属于其中一两个高管的职责范围。

如何确定主题目标呢？

首先，可以试着回答：如果我们在接下来的几个月只完成一件事，那它会是什么？

其次，分解目标。将主题目标分解为可以实现的目标。通常可以分解为4~6个目标，也是定性的、暂时的、领导团队共享的。

最后，确定标准运营目标。即设定明确的、定量的指标。

当一个主题目标快要完成时，领导团队就要开始考虑下一个主题目标了。

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问题6：谁必须做什么？

当领导者回到各自的工作岗位时，要清晰、明确地限定他们各自的职责范围。同时，进行明确、具体的劳动分工。

以上六个问题回答完成之后，整理成一份 战略白皮书 ，其中包含以下两个要点。

第一，必须简短，最多两页纸。

第二，领导团队成员应该随身携带，而不是深埋在文件柜里。

这里有一份检查清单，不妨问问团队是够做到下述的陈述。

1、领导团队成员清楚团队存在的原因，能够在该问题上达成共识，并对它充满热情。

2、领导团队已经明确和接受了一套具体的行为价值观。

3、领导者已经明确达成了一项能够帮组他们定义成功，并在竞争对手中脱颖而出的战略。

4、领导团队有明确的现实的目标，他们将团结在这个目标的周围。他们对这一目标有一种集体归属感。

5、领导团队成员知道彼此的角色和职责。他们善于对彼此的工作提出问题。

6、领导团队对组织的清晰度的各元素进行了简要的总结，并会定期引用和回顾它。

原则3：反复充分沟通组织清晰度

当以上所有的工作准备就绪时，就需要在组织内部进行反复的沟通。包括自上而下和自下而上两种方式的沟通。

自上而下的沟通

优秀的领导者认为自己最重要的职责是 首席提醒官 。

让一个组织朝着同一个方向前进的最可靠、有效的方法是确保领导团队成员在会议结束时，能够达成明确的一致意见，并及时把这一信息传达给他们的直接下属，并且让直接下属把同样的信息传达给他们自己的直接下属，这称为“逐级传达”。

逐级传达有三个关键点。

第一，从一个领导者到另一个领导者的信息一致性。

第二，传达的及时性。

第三，实时的沟通。

大多数组织其实无法与员工进行真正的沟通，因为他们 在关键信息上不够清晰明确且无法持之以恒 。

需要注意的是，自上而下的沟通，其成功始于原则一（建立一个富有凝聚力的领导团队）和原则二（打造组织清晰度）。没有它们，再多的沟通也没有用。

自下而上和横向的沟通

为员工提供一个自下而上的沟通工具在任何组织中都是非常重要的，然而，这并不是灵丹妙药。这是因为 没有在关键问题上达成一致意见，缺乏凝聚力的领导团队无力应对员工的建议和请求 。

事实上，当员工提供的反馈和建议无法被消化和使用时，向员工索取更多反馈只会加剧员工的沮丧情绪。

这里有一份 检查清单 ，不妨问问团队是够做到下述的陈述。

1、领导团队已经清楚地向所有员工传达了组织清晰度六个问题的答案。

2、领导团队成员定期提醒其部门的人员关于组织清晰度的六个方面。

3、在会议结束时，领导团队就向员工传达，什么信息达成了明确、具体的决定，并在会议结束后及时地逐级传达信息。

4、员工能够准确地表述组织存在的原因、价值观、战略锚、目标。

原则4：强化组织清晰度

为了确保六个关键问题的答案真正融入组织当中，领导者必须竭尽所能从结构上强化它们。

要做到这点，就要 确保个人人力系统（涉及人的每个程序），从招聘到人员管理、培训、薪酬，都是为强化这些问题的答案而设计的 。

人力系统为组织提供了一个将经营、文化和管理联系在一起的结构 ，即便领导者不在身边提醒。

同时， 组织要使其文化制度化，却不能官僚化 。官僚化，会把有用的人力系统变成行政干扰，比如繁重、乏味的绩效考核。而 最好的绩效管理流程旨在激发围绕合适话题的合适对话 。

这里有一份 检查清单 ，不妨问问团队是够做到下述的陈述。

1、组织能够通过一种简单的方式确保新雇佣的员工是根据公司的价值观仔细选拔的。

2、新员工在入职培训中学习的是组织清晰度的六个元素。

3、组织的所有管理者都用简单、一致和非官僚化的系统设定目标，并对员工的绩效进行评估。这一系统是围绕组织清晰度的元素专门定制的。

4、不符合组织价值观的员工会被解雇，符合价值观但表现欠佳者，会得到实现成功所需要的指导和帮助。

5、薪酬和奖励系统是围绕组织的价值观和目标建立的。

除了以上四个原则之外，本书作者还提出了 会议 的几种类型。

第一，每日报道会议。时间在5~10分钟，这类会议没有议程，也不解决问题，只是交换信息。

第二，每周战术会议。时间在45~90分钟。评估所有重点工作，并开展本周的重点工作。

第三，专题会议。时间在2~4小时。讨论对组织有长期影响的重要问题。

对于一个棒球手而言，训练固然重要，但是上场打比赛更重要。同样，对领导者而言，开会讨论固然重要，但是实际去应对难题和困境更重要。

第四，季度外出总结会议。时间在1~2天。从组织的业务中跳出来，以一个全新的视角看问题。

这里有一份 检查清单 ，不妨问问团队是够做到下述的陈述。

1、战术和战略讨论在不同的会议中开展。

2、战术会议上，团队先回顾目标的进展情况之后再确定会议议程。不重要的行政话题就很容易被排除在外。

3、在月度战略会议上，拿出足够的时间讨论重大问题，从而明确问题，进行讨论并达成决议。

4、团队每个季度召开一次外出总结会，回顾行业、组织和团队中的情况。

以上就是笔者整理出的本书精华的部门，有点多，但是真的很使用。对于团队组织管理有兴趣的读者朋友，不妨仔细阅读本书，会有很大的启发。同时，建议和作者的另一本书籍《 团队协作的五大障碍 》一起看，印象会更深刻。

公司内部员工关系紧张，压力大，有没有可以测试下员工满意度的测评工具？

　试用期转正工作总结是不用写得太长的，一来你并没有那么多的工作经历，二来太长显得不够简洁。所以我为大家整理了：试用期转正工作总结简短，仅供参考，欢迎阅读!

试用期转正工作总结简短一

　本人于20xx年x月x号进厂，从来公司的第一天开始，我就把自己融入到我们的这个团体中，不知不觉已经三个多月了，现将这三个月的工作情况总结如下：

　 一、非常注意的向周围的老同事学习 ，在工作中处处留意，多看，多思考，多学习，以较快的速度熟悉着公司的情况，较好的融入到了我们的这个团体中。

二、在工作中，善于思考 ，发现有的单据在处理上存在问题，便首先同同事进行沟通，与同事分享自己的解决思路，能解决的就解决掉，不能解决的就提交上级，同时提出自己的意见提供参考。

　 三、热心回答同事询问的问题。 我认为大家的能力都提高了，我们的公司才会整体提高。

　总之，经过三个月的试用期，我认为我能够积极、主动、熟练的完成自己的工作，在工作中能够发现问题，并积极全面的配合公司的要求来展开工作，与同事能够很好的配合和协调。在以后的工作中我会一如继往，对人：与人为善，对工作：力求完美，不断的提升自己的水平及综合素质，以期为公司的发展尽自己的一份力量。

试用期转正工作总结简短二

　我于20XX年x月x日成为公司的试用员工，到今天3个月试用期已满，根据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。

　作为一名刚参加工作一年多的毕业生，初来公司，曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作;但是公司宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快完成了从普通职员向高效职员的转变。

　在岗试用期间，我在市场部学习工作。这个部门的业务是我以前从未接触过的，和我的专业知识相差也较大;但是在各部门领导和同事的耐心指导下，使我在较短的时间内适应了公司的工作环境，也熟悉了公司的整个操作流程。

　在本部门的工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务，同时主动为领导分忧;专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早独当一面，为公司做出更大的贡献。当然，初入职场，难免出现一些小差小错需领导指正;但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。在此，我要特地感谢部门的领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。

　经过这三个月，我现在已经能够独立处理公司的业务，整理部门内部各种资料，当然我还有很多不足，处理问题的经验方面有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己业务能力。

　这是我的第二份工作，这三个月来我学到了很多，感悟了很多;看到公司的迅速发展，我深深地感到骄傲和自豪，也更加迫切的希望以一名正式员工的身份在这里工作，实现自己的奋斗目标，体现自己的人生价值，和公司一起成长。

　在此我提出转正申请，恳请领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来!

试用期转正工作总结简短三

　首先很感谢各位领导能在百忙之中抽出宝贵的时光看我的工作总结，也很荣幸地能够成为贵公司的一员。我从入职至今已快三个月了，这几个月里，在领导和同事的帮忙下，我对工作流程了解许多，之后又经过公司的专业培训，又使我了解了以“以情服务、用心做事、务实高效、开拓进取”为核心的企业文化及各项规章制度。

　 一、以情服务、用心做事。

　工作中我对来访的客人以礼相待，持续着热情，耐心地帮忙他们，对他们提出的问题自我不能回答时，我向主任、老同事请教后，给予解答，工作中时刻想着自我代表的是公司，对处理违规违纪的事情都是做到“礼先到”，不摆架子，耐心地和他们沟通，于他们谈心，避免和他们矛盾，影响公司形象。

　 二、遵守制度、敢抓敢管。

　xxx施工期间，我按制度、按程序对工人进行管理，每一天对进出的人员、货物进行严格的检查，以免可疑人员进入、公司财物被盗;对于那些安全措施不到位的，比如：“进入施工区域没戴安全帽，高空作业没系安全带;动火时没有灭火设施”等之类的现象，我都按照公司的制度、程序进行整改处罚，把各项安全措施落实到位，以确保施工期间零事故。

　 三、任劳任怨、孜孜不倦。

　对领导的安排是完全的服从，并不折不扣的执行，以坚持到“最后一分钟”的心态去工作，一如既往地做好每一天的职责，生活中我也常常关心同事，经常于他们谈心、交流，他们不开心时，我就会去开导他们，给他们讲笑话，逗他们开心。我始终以一个学者的身份向他们请教工作中的经验。工作中我也有很多不足处，但我时刻以“合格金源人”的标准来要求自我，以同事为榜样去提醒自我，争取能做一名合格的XX人，能在XXX这个大舞台上展示自我，能为XXX的辉煌奉献自我的一份力量。

试用期转正工作总结简短四

　三个月的试用期转眼就要过去了。这段我人生中弥足珍贵的经历，给我留下了精彩而完美的回忆。在这段时光里您们给予了我足够的宽容、支持和帮忙，让我充分感受到了领导们“海纳百川”的胸襟，在对您们肃然起敬的同时，也为我有机会成为冠华天视的一份子而惊喜万分。

　这段时光，在领导和同事们的关怀和指导下，我透过不懈努力，各方面均取得必须的进步，现将我的工作状况做如下汇报：

　 一、透过理论学习和日常工作积累我对系统工程较为深刻的认识。

　我进公司拿到的第一份资料是《北京电视中心工程投标文件技术部分》，然而对其中资料的认识只是停留在字面上，那里的一切对我来说都是新鲜挑战，不懂就学，在这段时光里，我复习了以前制作web的知识，阅读了各方面关于web的资料，从网络上获得了不少的知识和素材。并且完成了关于北京电视中心触摸屏的web制作。而后在成都出差的一段时光了，不仅仅对培训资料详细阅读，而且在设备日常的配置与设置的时候留意观看并深记，所以对成都乘客咨询引导信息发布系统有了较为深刻的认识，并能独立对软件infotv、vnc4。0、系统维护软件、网络监控软件进行操作。透过日常完成领导交给的任务，认识并熟悉了公司所做工程的其他设备及配件如infotv，高清板卡等。

　 二、明确岗位职能，认识个人技术潜力不足。

　根据岗位职责的要求，我的主要工作及学习任务是(1)各种制作软件学习;(2)系统工程的安装与维护;(3)相关工程的策划及筹备;(4)担任讲解培训工作;(5)领导交办的其他工作。目前在软件、工程筹划等方面存在不足。为了让自我做一个更称职的人员，必须努力学习并克服各种不足。

　 三、提出自我努力计划。

　1、学无止镜，时代的发展瞬息万变，各种学科知识日新月异。我将坚持不懈地努力学习各种技术知识，并用于指导实践。

　2、“业精于勤而荒于嬉”，在以后的工作中不断学习知识，透过多看、多学、多练来不断的提高自我的各项技能。

　3、不断锻炼自我的胆识和毅力，提高自我解决实际问题的潜力，并在工作过程中慢慢克服急躁情绪，用心、热情、细致地的对待每一项工作。

试用期转正工作总结简短五

　自从20xx年x月入职以来已近三个月，在这近三个月的工作和学习中，接触了不少人和事，在为自己的成长欢欣鼓舞的同时，我也明白自己尚有许多缺点需要改正。在各级领导的教导和培养下，在同事们的关心和帮助下，自己的思想、工作、学习等各方面都取得了一定的成绩，个人综合素质也得到了一定的提高，现将本人这三个月的工作情况作简要总结汇报。

　怀着对人生的无限憧憬，我走入了XX。在见习期的工作中，一方面我严格遵守公司的各项规章制度，不迟到、不早退、严于律己，自觉的遵守各项工作制度;另一方面，吃苦耐劳、积极主动、努力工作;在完成领导交办工作的同时，积极主动的协助其他同事开展工作，并在工作过程中虚心学习以提高自身各方面的能力;除此之外，我还成为了一名光荣的宴会预订员，除了负责每日的基本客情，我还负责与客人的沟通和联系。

　现在是我努力学习的阶段。“三人行，必有我师”，饭店中的每一位同事都是我的老师，他们的丰富经验和工作行为对于我来说就是一笔宝贵的财富。记得我刚到宴会部的时候，对宴会的一切都感到新奇。虽然我学的不是酒店管理专业，对酒店管理知识知之甚少，但在负责人的尽心教导下，我受益颇多。带着饱满的工作热情，我逐渐熟悉了部门的运作。

　作为新人，目前我所能做的就是努力工作，让自己在平凡的岗位上挥洒自己的汗水，焕发自己的青春与热情;使自己得到更多的锻炼。尽管我只是入门，但是我和其他年轻人一样对工作充满着热情。我经常思考的问题就是如何做好本职工作，特别是在年底较忙期间，为此我经常向老员工请教。一路走来，在跟随负责人学习的过程中，深感自己业务知识和基本技能不足，同时也体会到了基层工作的艰辛!作为一名年轻工作者，我今后的职业生涯还很长，学习的机会还很多。为早日实现目标，我要求自己：努力工作，保持优点，改正缺点，充分体现自己的人生价值，为企业美好的明天尽一份力。

调查时机

1、最好是定期为之，不要因为某些特定事件下才举办；

2、管理阶层能对员工满意度调查结果之后续行动有所改进或提升的承诺性；

3、员工人数多，或组织庞大、部门多；

4、有足够的专业人员、调查活动投入时间及成本准备；

5、最好不要仅以某一阶层（部门、年资、职位、学历）为对象，以免引起无谓猜疑。 [4]

注意事项

1、由顾问公司专业施测人员执行施测：

（1）可给予员工较机密、安全、可信赖、客观之感觉，提高员工回答问卷之意愿与态度。

（2）掌握施测质量较佳。

2、由公司内部人员施测：

（1）施测人员给予员工之敏感性务求降至最低。

（2）须接受施测训练，以求掌控施测质量。

3、实施调查全程务求给予员工机密处理之安全感：

（1）问卷须回收

（2）给予员工自行弥封装订、答案卡。

4、掌控问卷填写质量，才能有正确、有效的统计：

（1）要求同步进行，以避免员工揣测，或因答题环境不同而影响答题的态度，更应避免让员工带回家或带出公司进行，影响答题态度更巨。

（2）避免答题干扰，如电话、访客、桌面凌乱....等，最好在会议室或教室内举行。若因现实因素必须在办公室内时，尤应强调同仁之配合。

（3）施测说明务求清楚、扼要，施测人员并可解决受测者之疑问。

（4）决定问卷版面布局

问道网企业版员工满意度调查流程

1 创建员工满意度/敬业度模板，可选取问道提供的模板，也可以独立创建。支持多种题型；

2 根据模板创建问卷， 同一模板，可以创建多次问卷，多次测评可进行对比分析；

3 根据excel模板，导入需要测评的员工资料，包括email，部门，职务，职系等等；

4 邮件邀请员工回答测评。适时监控回答进度；

5 导出测评公司，部门，个人，员工属性等的excel,pdf,word 的格式测评报告；

6 多次测评， 生成对比分析报告，掌握变化。

调查工具

员工工作满意度是人们对工作环境的主观反应，故也是一种态度衡量的方法，测量的方法有结构式问卷法、非结构式问卷法、观察印象方法、指导式和非指导式的面谈法。从事实际的调查研究时，由于问卷法是最易于施测与衡量的量化工具，所以衡量工作满意度时大多数采用问卷方式进行，其中有部分问卷由中调网加以翻译或修订，并且日渐加以引用，目前中调网为企业所普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的测量工具/调查方法主要有以下几种：

一“工作描述指数法”（Index of Job Satisfaction）

本量表是由Brayfield & Rothe(1951）编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度（Overall Job Satisfaction）。这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。

二“工作满意度指数量表”（Overall Job Satisfaction）

本量表是由Brayfield & Rothe编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度。

三“明尼苏达满意度调查量表”（Minnesota Satisfaction Questionnaire，简称MSQ）

本量表是由Weiss、Dawis、England&Lofquist(1967）编制而成。量表分为短式（Short-form）及长式（Long-form）二种。短式包括20个题目，可测量工作者的内在满意度、外在满意度及一般满意度；长式问卷则有120个题目，可测量工作者对20个工作构面的满意度及一般满意度。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境。“明尼苏达工作满意度调查量表”也有简单形式，即以上20个大项可以直接填写每项的满意等级，总的满意度可以通过加权20项全部得分而获得。MSQ的特点在于工作满意度的整体性与构面皆予以完整的衡量，但是缺点在于120道题目，受测者是否有耐心和够细心，在误差方面值得商榷。因此中调网采取此套衡量工具，多半采用短式问卷。

四“彼得需求满意调查表”

适用于管理层人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而实际状况又如何？”等等，适用于管理人员。

五“工作说明量表”（Job Descriptive Index，简称JDI）

本量表由Smith，Kendall & Hullin(1969）编制而成。可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满意度的分数。JDI的特点是不需要受测者说出内心感受，只就不同构面（题数不一定相同）找出不同的描述词，由其选择即可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。

由于本量表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好，受到许多学者的一致的推崇。国内学者采用JDI量表者甚多，根据中调网的统计，约有80%以上的研究者均采用此量表作为工作满意度的衡量工具，所获得的效果亦受到非常满意的佳评。在国内此量表已由中调网译成中文并加以修订……。

六“SRA员工调查表”（SRA Employee Inventory），又称SRA态度量表（SRA Attitude Survey）

本量表是由芝加哥科学研究会Chicago：Science Research Association(1973）编制而成。包括44个题目，可测量工作者对十四个工作构面的满意度。

七“工作诊断调查表”（Job Diagnostic Survey，简称JDS）

本量表是由Hackman & Oldham(1975）编制而成，可测量工作者一般满意度、内在工作动机和特殊满意度（包括工作安全感、待遇、社会关系、督导及成长等构面）；此外，并可同时测量工作者的特性及个人成长需求强度。

八“工作满足量表”（Job Satisfaction Inventory）

本量表是由Hackman & Lawler编制而成，可测量受测者对自尊自重、成长与发展、受重视程度、主管态度、独立思考与行动、工作保障、工作待遇、工作贡献、制订工作目标与方式、友谊关系、升迁机会、顾客态度及工作权力等十三项衡量满意度的因素。

九“洛克、阿莫德和菲德曼量表”

洛克提出的员工满意度构成的10个因素：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员。

阿莫德和菲德曼提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。

调查方式

可以选择的几种调查方式

一访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。特点：优点是具有直接性；灵活性、适应性和应变性；回答率高、效度高；但事先需培训；费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。类型：有结构性访谈，需事先设计精心策划的调查表和非结构性访谈，无问题提纲，可自由发问。场所：适用于部门较分散的公司、公共场所。人数：集体性和个别性访谈。时间：一次性或跟踪性访谈。

二问卷调查法：设计出卷子后分发个别员工或集体。特点：范围广、结合访谈效果更佳。类型：有开放性问卷和封闭性问答两种，各自有优缺点，两者结合更好。问卷：需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、编号等。设计：是非选择、多项选择、对比选择、排序选择、程度选择、自由提问、时间限制。

三抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。

调查流程

如果你从来也没有做过员工满意度调查，你可能不了解该如何来实施这个调查。这里我们将介绍整个调查的流程以及每个步骤的关键点。

第一步、决定是否需要实施一个员工满意度调查的项目

这看起来很简单。你只要问自己两个问题：

⒈ 你有员工吗？

⒉ 你了解你的员工对工作以及工作环境的感受吗？

如果第一个问题的答案是有，第二个问题的答案是你不了解，那么你需要做一个员工满意度的调查，甚至不管你仅有几个员工（这种情况下，你可以采取非正规的沟通渠道达到了解的目的）。

但当你面临下面的情况时，调查就变的非常迫切和重要了：

⒈ 公司迅速扩张。当一个组织快速发展的时候，了解和掌握员工对他们的工作、对公司的发展前途以及个人的成长等各方面的看法是十分重要的。

⒉ 有上升趋势的员工流动率。当你的公司的员工流动率超过该行业的平均流动率的时候，对你的公司来说可能存在内部的问题，通过员工满意度的调查是解决这个问题的首选方法，可以快速诊断问题的症结所在。

⒊ 突发的事件。组织内部的突发事件是一个公司不可预测的问题，这类事件可能导致公司内部沟通不畅、诚信危机、员工的恐惧等等。通过一个员工的调查直接可以了解事件的影响程度。

⒋ 公司机构或管理层的变更。变更对于组织内部的很多人来说都是困难的，如果决策者处理不好，公司的生产力和利润可能都要下降。

⒌ 高度竞争的行业。在一个竞争非常激烈的行业内，降低人员流动率，提高企业的生产力都是企业制胜的关键因素。与员工保持紧密的联系是维持持续竞争力的有效手段。

⒍ 薪资政策的制订。你必需知道员工报酬的那些方面是“固定”的以及固定在那个水平范围内，既要保证公司的最大投资回报率，也要使员工满意。

第二步、向管理层推销调查

一个公司管理层的决策者认识到员工满意度调查的必要性是很正常的。接下来的任务就是让管理决策把调查摆到日程中去。如果没有一个计划就随便做调查，那将会很糟糕的。

在缺乏员工对工作环境有什么看法这类信息的时候，决策影响生产率，员工士气，员工流动率，薪资以及收益成本都处在信息真空，这会导致潜在的资源的浪费以及成本的上升。如果一个公司关注于企业内部资源以期待改善某一方面收益而员工的真实需要是要更多的培训和更好的沟通，最后的结果将会是导致资源成本更高，同时员工的士气更加低落。

我们的一个客户通过实施一个员工调查成功的把员工的流动率从50%降低到30%，为企业每年节约了200万的运作费用，这个费用可以为企业每年做20次员工的调查。

如果评估降低流动率节约的成本主要取决于新员工培训达到合格工作要求的培训费用，拥有高技能的人力资源的公司将会意识到大量的成本节约和生产率的提高。哈佛商业周刊报道降低5%的人员流动率可以使企业降低10%的运作成本并且提高25%～65%的劳动生产率。

上面所述的是企业的“硬”收益，除此以外还为企业带来很难量化衡量的“软”收益。员工会很感激企业能在意他们的意见，当他们的意见被采纳执行后会更有主人翁感。当企业的变更让员工感觉到对未来的工作更有利时，会给企业带来除了降低流动率以外的潜在的多方面的受益，包括：

更有充满活力的员工，

大幅提高的生产率，

改善的团队合作关系，

高质量的产品和服务，

更加满意的客户。

IT技术的发展已经能让管理层在短时间内了解调查结果。我们就有这种能力，让客户在2到3周内掌握调查结果（包括公司分析优势和劣势，建议报告）。

第三步、决定员工满意度调查中该问什么问题

这个步骤与以前相比已经变的非常简单了。以前的做法通常是咨询人员到客户的工作场所，花上几天或一周的时间面访内部的员工，然后设计问卷。这种方法有很多不利的方面：浪费时间、成本昂贵。尽管不同的客户问卷中包含相同的部分内容，但是问题的用辞不一致导致多个公司的横向比较变的没有可能。

我们的方法既简化又改进旧的流程。我们研究开发了一个对大多数公司都适用的，包含了核心问题的基本问卷，这份问卷包括：主管公正、组织沟通和工作环境等问题，基于这些核心问题开始，我们再根据不同客户的要求进行个性化的设计。定期地，我们会根据最新实施项目的情况来检查基本问卷，看看哪些问题需要增加，哪些需要调整，这样来保证基本问卷的广泛代表性，并且能够使客户通过横向的比较来了解自己企业在行业中所处的位置，进行标杆管理。

要决定需要什么样的个性化，我们通常向客户问一些诸如此类的问题：

在这个时间实施调查的原因是什么？

客户对于公司内部工作状况好和不好的假设前提是什么？

公司内部产生了什么样的谣言？

由于工作环境的原因是不是会带来一些特别的关注？（比如：安全方面、道德伦理方面等）

公司的使命是什么？

是否有以前员工调查的结果？如果有，是否可以给我们参考？

员工福利政策中包括了那些方面的福利？

我们然后起草出一份问卷初稿给客户讨论，我们会通过Email的方式与客户多次的沟通直到问卷的最后定稿。

第四步、选择员工满意度调查方法

有两种基本的员工满意度调查的方法——使用互联网和纸张问卷。我们选择的标准是看受访者最适合哪一种——最适合的考虑是方便性、易用性和可信度。当样本量比较小，员工比较集中时，两种方法的成本是差不多的，但是当一个公司有上千名的员工并且员工分布在不同地方的时候，互联网调查的成本优势就显而易见了。

如果大多数的员工在工作场所都能够登陆互联网，这时候，互联网就是我们首选的方法，互联网的调查会带来很高的回复率以及更快的反馈结果，而且容易控制调查的进程以及自动的逻辑检查的能力。我们有安全的服务器设备，因此不必要担心数据的回收安全。

如果公司只有一小部分员工能够上网，我们则建议采用传统的纸张调查的方式。

在一些情况下，我们也可以采用混合的方法，这样可以有效的提高回复率。

第五步、在员工满意度调查中该注意的问题

通过互联网实施调查的优势之一是你能够询问传统方式无法做到的特定问题，当一些客户意识到这种情况时，他们会有一种倾向去问这方面所有的问题。然而，我们不建议这样做。

有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题，包括：

⒈ 他们感到没有资格回答，

⒉ 他们害怕回答，害怕公司的某个人发现他们的反馈，

⒊ 他们对涉及的问题漠不关心的，

⒋ 他们忘记了要去回答。

让我们分别来详细说明上面的情况。

如果员工感到他们没有资格回答，他们的答案可能会是随便猜选的。这样的答案可能会使调查的数据更加混乱，分析出有价值的结果变得更加困难。

如果员工害怕回答问题，但是要被要求必须这样做，他们可能有意的选择一些不能反映他们真实意图的答案，这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。

如果员工]对涉及的问题漠不关心，他们可能会随机的选择答案敷衍了事，这也会到导致数据的混乱状况。

上面所列的第四种情况是员工忘记了他所回答的某个问题。这种情况在做员工满意度打分题的时候经常发生。

另一个员工不愿意回答的问题是问他们所属的部门，这并不是因为他们遗忘的原因 – 而是员工潜在的意识不想让自己的身份被调查者识别。

接下来的背景资料问题通常员工都不能完整的回答，我们通常也不要求员工一定要回答这些问题的，了解员工所属的部门比了解他们的性别、年龄，收入等变量更有意义。

第六步、确认最终问卷并且测试

在这一步的开始部分，我们和客户首先是确定调查问卷（不论是internet问卷还是传统的纸张问卷），这并不是简单地检查问卷的措辞——我们是检查正确的逻辑跳转、问题顺序以及问题的格式。

当问卷确认后，如果是纸张的问卷，我们就去安排排版印刷；如果是网上问卷，我们就会通过专业的库玛问卷设计系统来生成Web的问卷（这个问卷只需要简单的步骤就能完成）。

当网页的问卷设计完成后，我们需要做内部的测试来确保问卷能够正常进行并且可以生成正确的数据文件。

第七步、向公司内部宣传员工满意度调查

应该象对待企业的产品和服务的态度一样来对待员工满意度调查。必须要保证调查的高质量，让每个相关的人员都了解到调查的重要性。这部分主要讨论这方面的做法。

正如其他的推广活动一样，我们需要注意到以下几方面的事情：

决定推广的目标受众，

创建产品或服务的意识，

传递产品或服务的益处，

让人们知道如何去获得产品或服务。

在你开始以前，你将需要指定某个人负责这个调查过程的沟通。这通常是一个项目经理做，也可以是不同的人。

决定推广的目标受众员工满意度调查需要推广的受众事实上包括两类人——员工、 员工的管理者。

让员工了解调查的原因是显而易见的，但经理也是必要的目标受众 – 他们的支持是保证员工满意度调查项目实施的必要保证。一个经理可以提高或者降低他所负责员工的回复率..

培养调查的意识

调查邀请发出前的2到3周内，你应当让员工意识到调查的意义。

⒈ 与高级经理进行沟通，强调调查的重要意义、调查的保密性。

⒉ 高级经理与公司的中层管理人员再进行沟通。

⒊ 通过最有效率的沟通途径向员工传播调查的信息。

所有的经理都应当立即召开所属员工会议向他们通报调查的流程。

沟通员工满意度调查的益处

在调查实施前的沟通期间，包括与员工的沟通，下面的要点应当被强调：

回复的重要性。“我们不能解决员工没能告诉我们的事情。”

调查过程和数据的保密和匿名性，

调查结果将如何分发给所有的员工，

调查的信息将如何使用。

第八步、邀请员工参加调查

发给员工的调查邀请信可以通过email邮件或者张贴备忘录的形式。无论那种方式，下面的关键信息一定要传递给员工。

要发生什么。例如，“我们将要实施一个员工满意度的调查”；

为什么要发生。例如，“……由于我们的变更可能带来的新的挑战，评估员工满意度的水平已经变的迫切重要。”

调查是匿名和保密的。使员工确信他们的反馈将会严格保密。如果使用外部的咨询公司，向员工说明只有外部的咨询公司才能看到完整的答案信息。

调查结果怎样使用。任何你希望与员工分析的结果都最可能得到较高的回复率。

调查需要花多少时间来完成。大多数这种类型的调查，如果设计的比较合理，将需要15到20分钟的时间来完成。

给出截止日期

感谢员工花费时间来参与。

其他信息也可以考虑包括在邀请信中：

告诉员工调查可以在工作时间中完成，

参加调查的人员可能有机会得到抽奖的机会。

为了能提高问卷回复率，邀请信应该以公司的最高管理层的名义发出，并且最好能有总经理的签名。

第九步、解释调查的结果

调查可以产生多少数据是令人惊奇的。每个矩阵的问题都可能有多个答案，每个答案都会与平均分数去比较，我们还需要根据不同的人群进行细分，为每个群体生成独立的报告。这些数据首先需要转换成信息（通过正确的图表和统计分析方法）。然后，数据必需被正确的解释。不同的分析人员可能会做出不同的分析结果。这里有一个例子。

⒈ 强项和弱项分析。在这一步骤中，我们查看问卷内的强项和弱项，例如，每个问题选项和一组内其他问题的比较；不同问卷之间的强弱比较，例如，这个调查结果与行业内其他相同公司调查结果的比较。这种比较既可以基于每个独立问题进行，也可以基于一组问题平均的基础上进行。

⒉ 查找显着点。典型地，一般的明显不同的方面将会在简单分析中出现。例如，当我们发现团队合作的分数很低时，通常可以发现是内部沟通的问题做的不好。这些显着点可以给我们提供发现公司内部存在问题的线索。

⒊ 杠杆分析（Leverage Analysis）。有限的公司资源要求公司能够快速地确认那些领域对员工是最重要的。杠杆分析提供了一种选择重要性领域的方法，通过计算每个领域的基于底线的杠杆- 总的满意。

通过quadrant分析确定的优先目标是哪些符合下面两个标准的领域：

⒈ 他们需要改进，

⒉ 并且，他们的改进将会强烈地提高总体满意分数的底线。

我们查看每两个属性之间的统计关系来测量总体满意分数。那些高放大性质的属性将对总体满意分数有更强的影响力。通过画出杠杆分数和重要性分数分别做为坐标轴的X和Y，就可以很容易的看出哪些属性是需要立刻注意的。

当每个问题的相关性和平均打分散布在坐标图上的时候，这个结果就是Quadrant图.那些出现于坐标图西北角的问题是公司需要立刻引起注意的问题。

⒋ 员工评论分析. 简单的阅读员工的反馈意见可以让你轻松了解员工的思想。然而，正确的理解不是那么容易的，如果不是不可能的，有两个原因。

● 读者对评论有潜在的自己的观点，并且倾向于用自己的观点来衡量员工的评论。

● 有少部分的员工的评论文字量可能是非常惊人的，几十页甚至几百页的评论内容也是可能存在的。

解决的方法是对评论的内容进行编码，根据不同的关键字或句子对所有的评论进行分类，这样我们就可以针对不同的关键字做出频数以及其他的量化的分析。

⒌ 细分群体比较。在一些情况下，大多数或全部的细分群体对一件事情的看法是相同的。但在另一些情况下，不同的群体的看法是迥然不同的。如果不进行细分群体的分析和比较，我们就很难发现存在的差异，也就不能采取有效的改进措施．

⒍ 归纳主要发现。在这个阶段主要是归纳整个调查的结果并且对发现的关键问题提出建议。

⒎ 主要建议。根据主要发现的结果提出可供客户操作的改善建议，并且协助客户有针对性的实施．

第十步、分享你的调查结果

在第一时间分享调查结果是非常重要的，原因有两个方面：

⒈ 如果你想通过员工满意度的调查来全面改善公司的生产力，你必须让每个人知道公司的总体情况和他们个人对组织机构的影响力。

⒉ 员工应该知道他们花费在填写问卷的时间是非常有价值的。

每个组织机构都有它自己的信息发布渠道。在一些情况下，特别是在调查结果显示公司内部沟通存在问题的时候，原来的发布渠道可能需要一定的调整，以使调查的结果能够畅通地传递到每个员工的手上。

分享员工满意度调查结果的基本原则

⒈ 诚实性原则。一个组织必须公正的发布调查的结果，既要包括调查结果有利的方面，也要公布调查中发现的不利问题。员工将能看到那些隐藏在背后的潜在问题，并且思考如何来改进当前的状况。

⒉ 时效性原则。你越早公布调查结果，公司就能越快提出改进计划并且实施。

⒊ 区别性原则。向公司不同层次的员工公布不同的调查报告。高级管理层需要从公司整体了解和掌握调查的信息，部门经理则需要了解不同部门之间的比较以及部门内部的详细信息。

⒋ 讨论下一步的计划。当调查结果被公布以后，让所有的员工了解下一步将采取什么样的行动来改进调查中发现的问题。

⒌ 保密性原则。不要公布可能引起员工感到自己的个人信息泄露的内容。例如，让组织中的任何人看到与他自己不相关的某些报告内容是不合适的。

公布结果应该考虑的问题：

⒈ 在调查完成之前就开始制定信息发布的计划；

⒉ 项目实施经理应当向总经理简要介绍调查项目；

⒊ 总经理应当把调查结果与部门负责人分享。总体结果在高层会议上分享，个人结果通过一对一的沟通分享；

⒋ 部门负责人然后再与部门的主管分享部门内部的调查结果；

⒌ 应当在每次演示会上强调调查的主要发现。详细的调查结果也应该被展示。然而，不要让人陷入到数字的迷宫中，在演示调查结果的时候要多用图表来说明问题，这样更有利于调查结果的沟通；

⒍ 尽可能用最好的沟通媒介给员工展示总的调查结果；可以通过多媒体会议，email、Intranet 或者新闻组的多种形式；

⒎ 在所有的沟通会上，确保沟通是双向的，鼓励员工随时提出问题；

第十一步、根据调查结果采取改进行动

公司已经花费的人力和财力实施了员工满意度的调查，员工也非常有热情参与。调查结果已经在你的手上。你对调查数据会做什么呢？下一步提高员工满意度的改进措施是什么？怎样发布调查结果？怎样确认调查中发现的重要问题？一旦重要问题被确认，最有效的改进方法是什么？

发布调查结果

从一开始，高层的执行人员就应该决定什么层次的员工将得到什么样的报告。一旦调查结果被分发，必须制订一个跟进计划来决定哪些领域需要首先解决以及该如何来解决这些问题。

向你的员工沟通调查结果和行动计划

公司在员工满意度调查中犯的最大错误是没有把调查的结果传递给公司的每个员工而且没有制订改进的计划。我们并不是建议要求完整的把报告发布给每个员工，我们却建议在可能的情况下，公司用诚实和公开的态度揭示调查中发现的问题和不足，并且能够及时提出改善计划。

制订行动计划来改善员工满意程度

一旦发布了调查结果并且确定了需要解决的首要问题，公司必须决定采取何种有效的手段来改进这些方面。

第十二步 什么时候需要重复员工满意度调查

我们经常听到这样的提问，“员工满意度调查多少时间实施一次？”我们的建议是对大多数的公司而言一年做一次是比较合适的。

根据使用的调查方法和公司规模的不同，通常需要三到四周来完成整个调查项目的实施。

一般来讲，倡导一种尊重人性、以人为本、注重团队合作的组织文化能有效的提高员工工作效率，并能提高员工满意度。

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